Wen Sie jetzt einstellen, wen Sie jetzt loslassen

Essay #003 · 2026 · Lesezeit 7 min · Feld: Personal · Markt: Mittelstand/Handwerk

Eines der unangenehmsten Gespräche im Unternehmerleben: Sie sagen einem langjährigen Mitarbeiter, dass seine Rolle nicht mehr gebraucht wird. Er hat nichts falsch gemacht. Die Umstände haben sich verschoben. Trotzdem müssen Sie es sagen.

In den nächsten drei Jahren werden Sie solche Gespräche häufiger führen. Nicht, weil Agenten Arbeitsplätze vernichten, sondern weil sie einzelne Tätigkeiten übernehmen und damit den Zuschnitt vieler Rollen verändern.

Dieser Essay zeigt, welche Rollen schrumpfen, welche wachsen und welche neu entstehen. Und er erklärt, warum diese Entscheidungen bei Ihnen liegen, nicht bei der Personalabteilung.

Tätigkeiten verschwinden, nicht Stellen

Zuerst zu dem, was dieser Essay nicht sagt: dass Agenten dreißig Prozent der Stellen im Mittelstand ersetzen. Solche Prozentzahlen begegnen mir in Vorträgen und Artikeln ständig. Ich halte sie für irreführend. Denn ersetzt werden keine Stellen, sondern Tätigkeiten. Eine Stelle besteht aus vielen Tätigkeiten. Wenn ein Drittel davon automatisierbar wird, verschwindet die Stelle nicht. Sie verändert sich.

Die richtige Frage lautet deshalb nicht: Wie viele Stellen fallen weg? Sondern: Welche Rollen tragen in fünf Jahren noch, und was heißt das für Ihre nächste Einstellung?

Drei Rollentypen, die schrumpfen

Der Vermittler zwischen Systemen. Menschen, die hauptsächlich Informationen von einem System ins andere bringen: Sachbearbeiter in der Auftragsabwicklung, Verwaltungsassistenten, Teile des Controllings. Die Digitalisierung hat diese Rollen in den letzten fünfzehn Jahren schon ausgedünnt. Übrig blieb, was die alten Systeme nicht konnten: komplizierte Fälle, Ausnahmen, Prüfungen. Genau diese Arbeit übernehmen Agenten jetzt oft auch. In den Unternehmen, die ich kenne, bleibt davon weniger übrig, als die Betroffenen selbst glauben.

Der Textproduzent. Marketingtexter, Angebotsschreiber, Berichtsverfasser. Ihr Kerngeschäft war, aus Stichpunkten ordentliche Prosa zu machen. Diese Prosa schreiben Agenten inzwischen selbst. Übrig bleibt die Auswahl: Welcher Text wird gebraucht? Welcher Ton passt? Welche Position vertreten wir? Die Texter, mit denen ich gearbeitet habe, leisten diese Kopfarbeit längst, aber sie war nie der Hauptteil der Stelle. Der Hauptteil war das Schreiben. Und der wird dünner.

Der Besitzer einer Wissensinsel. Mitarbeitende, deren Wert auf einem Wissen beruht, das sonst niemand im Haus hat: ein komplexes Regelwerk, ein über Jahre gelerntes Verfahren, eine alte Kundenbeziehung. Dieser Typ ist der gefährlichste, weil er am wenigsten auffällt. Agenten machen solches Wissen breit verfügbar. Was ein Mensch über Jahre angesammelt hat, steckt nach einigen Tagen Dokumentationsarbeit in einem System, das jeder befragen kann. Damit sinkt der Wert des exklusiven Wissens. Nicht über Nacht, aber deutlich.

Dieser dritte Typ ist heikel. Die Betroffenen sitzen oft in Schlüsselpositionen, waren lange loyal und geben ihr Wissen ungern her. Das ist verständlich. Für das Unternehmen bleibt es trotzdem ein Risiko, wenn wichtiges Wissen an einer einzigen Person hängt.

Zwei Rollentypen, die wichtiger werden

Der Urteilsarbeiter. Menschen, die in unklaren Situationen gute Entscheidungen treffen: Senior-Ingenieure, erfahrene Produktmanagerinnen, Kundenberater in Spezialsegmenten. Agenten arbeiten ihnen zu, ersetzen sie aber nicht. Im Gegenteil: Wer gut urteilt, kann mit Agenten viel mehr Material verarbeiten. Ein Senior mit Agenten-Unterstützung leistet, wofür früher ein kleines Team nötig war. Diese Rollen werden wertvoller, nicht weniger wert.

Der Orchestrator. Menschen, die Agenten-Systeme aufbauen, überwachen und korrigieren. Das ist keine reine IT-Rolle. Sie verbindet Prozesswissen aus dem Fachbereich mit technischem Verständnis für Agenten. Meine Einschätzung: In Unternehmen ab etwa fünfzig Mitarbeitenden entstehen in den nächsten Jahren drei bis fünf solcher Rollen. Sie werden gut bezahlt sein und auf dem Markt knapp.

Eine Rolle, die neu entsteht

Dazu kommt eine Rolle, die es bisher nicht gab: jemand, der den Einsatz von Agenten strategisch führt. Also entscheidet, wo Agenten dem Geschäft dienen und wo nicht. Gemeint ist kein Chief AI Officer von außen. Essay #001 beschreibt, warum ein externer Berater, der zwischen Sie und Ihre Leute tritt, das Problem eher verschärft. Hier geht es um das Gegenteil: eine interne Rolle, die Geschäftsstrategie und Agenten-Infrastruktur verbindet.

In kleineren Unternehmen liegt diese Aufgabe bei der Geschäftsführung selbst. In mittleren entsteht sie direkt daneben: auf strategischer Ebene, nicht in der IT.

Der Titel ist zweitrangig. Wichtig ist, dass jemand diese Aufgabe ausdrücklich hat.

Die Frage vor jeder neuen Einstellung

Bevor Sie heute eine Stelle besetzen, stellen Sie eine einzige Frage: Gibt es diese Rolle in fünf Jahren noch? Bei „ja”: einstellen. Bei „weiß nicht”: zweimal überlegen. Bei „eher nicht”: nicht einstellen und das Budget in einen der wachsenden Rollentypen oder die neue strategische Rolle stecken.

Das ist eine Richtschnur, kein Gesetz. Manche Rollen brauchen Sie heute, auch wenn sie in fünf Jahren anders aussehen. Aber die Frage zwingt Sie, Personalentscheidungen aus der Strategie zu treffen statt aus Gewohnheit.

Was mit den schrumpfenden Rollen passiert

Und die Mitarbeitenden, die lange da sind, gut sind und nichts falsch gemacht haben? Dafür gibt es keine bequeme Antwort.

Ein Teil der Rollen lässt sich umbauen. Der Sachbearbeiter prüft künftig die schwierigen Fälle, die Texterin wählt aus und gibt die Linie vor. Das kostet Weiterbildung. Und es setzt voraus, dass die Person den Wandel mitgehen will und kann.

Ein anderer Teil lässt sich nicht umbauen. Dann gestalten Sie den Übergang anständig: früh sprechen, fair abfinden, Referenzen geben. Warten Sie nicht, bis der Druck so groß ist, dass es hart werden muss.

Aufgeschobene Gespräche werden nicht milder, sondern schmerzhafter. Die Kosten des Wartens tragen dabei die Mitarbeitenden: Mit jedem Monat haben sie weniger Möglichkeiten für einen Wechsel.

Warum das Ihre Aufgabe ist, nicht die der Personalabteilung

Diese Personalentscheidungen kann eine Personalabteilung nicht für Sie treffen. Sie setzen voraus, dass jemand die strategische Richtung des Unternehmens kennt, und das sind Sie. Für kleinere Betriebe ohne eigene HR gilt das ohnehin: Dort gab es nie jemanden, an den sich die Frage delegieren ließe.

Ohne klare Richtung behandeln Sie nur Symptome. Eine neue Stelle hier, eine Abfindung dort. Am Ende haben Sie viel Geld bewegt und strukturell nichts verändert.

Mit klarer Richtung machen Sie die Rechnung einmal richtig. Und Sie führen die schwierigen Gespräche mit einer Klarheit, die für die Betroffenen besser ist als jedes Ausweichen.

Der erste Schritt kostet einen Nachmittag: Nehmen Sie Ihre Stellenliste und schreiben Sie hinter jede Rolle eines von drei Wörtern — schrumpft, wächst, bleibt. Mit den Menschen hinter „schrumpft” sprechen Sie zuerst. Je früher, desto mehr Optionen haben alle Beteiligten.

— Axel Roth