Nicht Stellen werden ersetzt, sondern Tätigkeiten. Drei Archetypen schrumpfen, zwei wachsen, eine strategische Rolle entsteht neu. Die Personal-Rechnung der Agenten-Ära ist Unternehmer-Aufgabe — nicht HR-Aufgabe.

Wen Sie jetzt einstellen, wen Sie jetzt loslassen

Essay #003 · 2026 · Lesezeit 7 min · Feld: Personal · Markt: Mittelstand/Handwerk

Einer der unangenehmsten Momente im Unternehmerdasein ist das Gespräch, in dem man einem langjährigen Mitarbeitenden sagt, dass seine Rolle nicht mehr gebraucht wird. Man führt es nicht oft. Man führt es nie gern. Und wenn man es führt, hat man in der Regel das Gefühl, dass der betreffende Mensch nichts falsch gemacht hat — sondern dass die Umstände sich verschoben haben.

In den kommenden drei Jahren werden viele Unternehmer dieses Gespräch häufiger führen müssen. Nicht, weil Agenten „Arbeitsplätze vernichten” — das ist die falsche Rahmung. Sondern, weil Agenten die Anforderungen an einzelne Rollen so verschieben, dass bestimmte Konstellationen nicht mehr passen.

Dieser Essay handelt von der Personal-Rechnung, die Sie ab jetzt führen müssen. Er handelt davon, welche Rollen schrumpfen, welche wachsen, welche neu entstehen. Und er handelt davon, warum diese Rechnung keine Personalabteilungs-Aufgabe ist — sondern eine Unternehmer-Aufgabe.

Die falsche Rahmung

Fangen wir mit dem an, was der Essay nicht sagt. Er sagt nicht: Agenten werden dreißig Prozent der Stellen in mittelständischen Unternehmen ersetzen. Diese Zahl kursiert, ist aber irreführend. Nicht Stellen werden ersetzt, sondern Tätigkeiten. Der Unterschied klingt akademisch, ist aber folgenreich: Eine Stelle besteht meist aus vielen Tätigkeiten, und wenn ein Drittel dieser Tätigkeiten automatisierbar wird, ist die Stelle nicht verschwunden — sie hat sich verändert.

Die entscheidende Frage ist nicht, wie viele Stellen wegfallen. Die entscheidende Frage ist: Welche Rollen-Zuschnitte tragen in fünf Jahren noch? Welche nicht? Und was bedeutet das für Ihre aktuellen Einstellungen?

Drei Archetypen, die schrumpfen

Der Vermittler zwischen Systemen. Menschen, deren Haupttätigkeit darin besteht, Informationen von einem System in ein anderes zu bringen — Sachbearbeiter in der Auftragsabwicklung, Verwaltungsassistenten, Teile des Controllings. Diese Rollen waren in den letzten fünfzehn Jahren bereits durch Digitalisierung ausgedünnt. Die verbliebene Arbeit war das, was die alten Systeme nicht konnten: komplizierte Fälle, Ausnahmen, Prüfungen. Genau diese Arbeit können Agenten jetzt oft bewältigen. Was bleibt, ist weniger, als die Betreffenden selbst heute glauben.

Der Lange-Texte-Produzent. Marketingtexter, Angebotsschreiber, Berichtsverfasser — Rollen, deren Kernleistung darin bestand, aus Stichpunkten ordentliche Prosa zu machen. Die Prosa können Agenten jetzt selbst. Was bleibt, ist die kuratorische Arbeit: entscheiden, welcher Text wirklich gebraucht wird, welcher Ton passt, welche Position eingenommen wird. Das ist weniger Hand, mehr Kopf. Die meisten Menschen in diesen Rollen haben die Kopf-Arbeit auch heute schon gemacht — aber eben nicht primär. Primär war die Hand-Arbeit. Und die wird dünner.

Der Kompetenz-Inselbesitzer. Die gefährlichste Kategorie, weil am wenigsten offensichtlich. Mitarbeitende, deren Wert darin lag, dass sie ein spezielles Wissen hatten, das niemand sonst hatte — ein komplexes Regelwerk, ein erfahrungsgestütztes Verfahren, eine historisch gewachsene Kundenbeziehung. Agenten brechen Wissensinseln auf. Was ein Mensch über Jahre akkumuliert hat, kann in einem gut gefütterten System in Tagen verfügbar werden. Das entwertet die Insel. Nicht über Nacht — aber deutlich.

Der Umgang mit dem dritten Archetyp ist besonders delikat, weil die Betreffenden oft in Schlüsselpositionen sitzen, lange loyal waren und sich schwer damit tun, ihr Wissen freiwillig dem System zu geben. Das ist verständlich. Es ist aber auch ein Risiko für das Unternehmen, wenn diese Inseln nicht aufgebrochen werden.

Zwei Archetypen, die wachsen

Der Urteilsarbeiter. Menschen, deren Wert darin besteht, in komplexen, unsicheren Situationen gute Entscheidungen zu treffen — Senior-Ingenieure, erfahrene Produktmanagerinnen, erfahrene Kundenberater in Spezialsegmenten. Agenten arbeiten ihnen zu, aber sie ersetzen sie nicht. Im Gegenteil: Der Wert einer Urteilsfähigkeit steigt, wenn man darunter mehr Material verarbeiten kann. Ein Senior mit agentischem Support leistet das, wofür früher eine Gruppe nötig war. Das macht diese Senior-Rollen wertvoller, nicht weniger wertvoll.

Der Orchestrator. Menschen, die Agenten-Systeme gestalten, überwachen, korrigieren. Das ist keine rein technische Rolle — sie ist eine Hybrid-Rolle, die fachliches Prozess-Verständnis mit technischer Agenten-Intelligenz verbindet. In jedem Unternehmen mit mehr als fünfzig Mitarbeitenden werden in den kommenden Jahren drei bis fünf solcher Rollen entstehen. Sie werden gut bezahlt, und sie werden auf dem Markt knapp sein.

Eine Rolle, die neu entsteht

Zusätzlich zu diesen Verschiebungen entsteht eine Rolle, die es bisher nicht gab: der Mensch, dessen Aufgabe es ist, den Umgang des Unternehmens mit Agenten strategisch zu führen. Kein Chief AI Officer im klassischen Sinn — und nicht derselbe CAIO, vor dem der erste Essay dieses Archivs warnt. Dort ging es um einen externen Berater, der zwischen Sie und Ihre Leute tritt. Hier ist etwas anderes gemeint: eine Rolle, die intern entsteht und die Verbindung zwischen Geschäftsstrategie und agentischer Infrastruktur hält.

In kleineren Unternehmen ist diese Rolle oft Teil der Geschäftsführung selbst. Nicht delegiert, sondern integriert. In mittleren Unternehmen entsteht eine Zuspielerrolle direkt neben der Geschäftsführung — nicht auf IT-Ebene, sondern auf strategischer Ebene.

Wie Sie diese Rolle nennen, ist zweitrangig. Dass Sie sie besetzen, ist erstrangig.

Die Rechnung, die Sie jetzt aufstellen müssen

Wenn Sie heute eine Einstellung machen, stellen Sie sich eine einzige Frage: Gehört diese Rolle in fünf Jahren noch zum Unternehmen? Wenn die Antwort „ja” ist, stellen Sie ein. Wenn die Antwort „ich weiß es nicht” ist, überlegen Sie zweimal. Wenn die Antwort „eher nicht” ist, stellen Sie nicht ein — sondern investieren das Budget in einen der wachsenden Archetypen oder in die neu entstehende Rolle.

Das ist keine Absolutheit. Es ist eine Richtschnur. Nicht jede einzelne Einstellung muss zukunftsperfekt sein. Manche Rollen brauchen Sie heute, auch wenn Sie wissen, dass sie in fünf Jahren anders aussehen.

Aber die Richtschnur hilft Ihnen, Ihre Personalpolitik nicht mehr aus Gewohnheit zu machen, sondern aus Strategie.

Das schwierige Gespräch

Und was ist mit den Rollen, die schrumpfen? Mit den Mitarbeitenden, die lange da sind, die gut sind, die nichts falsch gemacht haben?

Da gibt es keine bequeme Antwort. Ein Teil dieser Rollen wird sich umformen lassen — der Sachbearbeiter wird zum Fallprüfer für schwierige Fälle, die Texterin zur Kuratorin. Das erfordert Weiterbildung, und es erfordert, dass die Person willens und fähig ist, den Wandel mitzugehen.

Ein anderer Teil wird sich nicht umformen lassen. Dann geht es darum, den Übergang mit Anstand zu gestalten. Frühzeitig sprechen. Fair abfinden. Referenzen geben. Nicht warten, bis der Druck groß genug ist, dass man grob werden muss.

Der unangenehme Punkt: Wer diese Gespräche zu lange hinauszögert, macht sie am Ende schmerzlicher, nicht milder. Die Kosten des Wartens tragen nicht Sie — sie tragen die Mitarbeitenden, die mit jedem Monat weniger Übergangsoptionen haben.

Der eigentliche Punkt

Die Personal-Rechnung in der Agenten-Ära ist keine HR-Aufgabe. Sie ist eine Unternehmer-Aufgabe. Denn sie verlangt, dass jemand im Unternehmen die strategische Richtung kennt — und die strategische Richtung kennen Sie, wenn Sie den ersten Essay dieses Archivs ernst genommen haben.

Wenn Sie die Richtung nicht kennen, können Sie die Personal-Rechnung nicht führen. Sie werden nur Symptome behandeln. Eine neue Stelle hier, eine Abfindung dort. Und am Ende werden Sie feststellen, dass Sie viel Geld bewegt haben und nichts strukturell verändert ist.

Wer die Richtung kennt, macht die Rechnung einmal richtig. Und führt in der Folge die schwierigen Gespräche mit einer Klarheit, die für die Mitarbeitenden besser ist als jedes Ausweichen.

— Axel Roth